"Schlecht für mein Ego, gut für die Firma"

Im Kochertal, wo sich ein heimlicher Weltmarktführer an den anderen reiht, hat die Firma Bürkert einen modernen Campus geschaffen. Eindrucksvoll signalisiert dieser dem Besucher: Hier wird Hightech entwickelt und produziert. Im Interview mit unserer Zeitung erläutert Geschäftsführer Heribert Rohrbeck, wie das Unternehmen sich von einem Ventilhersteller zu einem modernen "Fluidikspezialisten" weiterentwickelt hat.

 

Herr Rohrbeck, Bürkert war in der Corona-Krise plötzlich nicht mehr nur Zulieferer, sondern auch Hersteller kompletter Beatmungsgeräte. Wie konnten Sie das so schnell umsetzen?

Heribert Rohrbeck: Wir sehen uns schon lange nicht mehr nur als Komponentenhersteller, sondern als Entwickler kompletter Systeme. Entsprechend haben wir fünf sogenannte Systemhäuser wie dieses hier in Criesbach, wo wir gemeinsam mit Kunden an Lösungen arbeiten. Im diesem Fall haben wir die Endmontage von Beatmungsgeräten für einen Hersteller übernommen, da er aufgrund gestiegener Nachfrage Kapazitätsengpässe hatte. Deshalb finde ich immer, dass es etwas kurz greift, wenn man uns nur als Ventilhersteller bezeichnet.

 

Hersteller von Mess-, Steuer- und Regelungssystemen ist eben ziemlich lang, und der Laie kann sich wenig darunter vorstellen.

Rohrbeck: Dann zeige ich Ihnen ein Beispiel. Hersteller von Alufelgen brauchen eine Vielzahl von unterschiedlich temperierten Flüssigkeiten, um die Formen, in die das flüssige Alu gespritzt wird, vorzuwärmen und später kontrolliert abzukühlen. Zu große Temperaturunterschiede resultieren in Spannungsrissen. Ein Felgenhersteller kann bei einer Umrüstung auf eine neue Form nun einen Spezialisten eine Woche lang beschäftigen, um 90 Ventile einzustellen. Oder er setzt eines unserer Systeme ein. Wir arbeiten mit Sensoren an der Form und in den Leitungen und einer intelligenten Regeltechnik, sodass eine Umrüstung in einem Tag möglich ist. Der Kunde kauft hier also keine Ventile mehr, sondern ein Komplettsystem, welches seine Anlage optimiert.

 

Programmieren Sie diese Regelungen selbst?

Rohrbeck: Na, ich nicht (lacht). Obwohl ich von 1994 bis 2000 für die Forschung und Entwicklung bei Bürkert verantwortlich war, kann ich da nicht mehr mithalten. Das ist schlecht für mein Ego, aber gut für die Firma. Denn das zeigt, dass wir uns weiterentwickelt haben. Zur Frage: Ja, das programmieren wir hier im Hause. Wir haben zahlreiche Regelungstechnik-Spezialisten. Für manche komplexen Systeme erstellen wir digitale Zwillinge, wir nutzen künstliche Intelligenz. Da sind wir auf der Höhe der Zeit.

 

Fachkräfte werden also nicht grundsätzlich abgeschreckt vom ländlichen Hohenlohe?

Rohrbeck: Überhaupt nicht. Persönlich kann ich sagen: Sogar ich als Badenser habe ein Visum fürs Hohenlohische bekommen und bin inzwischen ganz gut gelitten. Im Ernst: Nach außen hin muss man als attraktiver Arbeitgeber punkten. Wir geben uns Mühe, attraktiv zu sein. Weil wir aber auch wissen, dass es junge Leute gibt, die eher den städtischen Raum bevorzugen, haben wir beispielsweise einen neuen Entwicklungsstandort in Karlsruhe für 20 Mitarbeiter eröffnet.

 

Ihr Vorgänger Gerhard Hettinger hat vor 20 Jahren gesagt, bei Bürkert bekommt man 50 Prozent des Lohns fürs Denken und 50 fürs Arbeiten. Gilt das noch?

Rohrbeck: Ich würde es nicht mehr so formulieren, aber es gibt auf jeden Fall 100 Prozent für beides zusammen. Denken ist ja auch Arbeit, in vielen Positionen muss man vor allem denken. Er hat es so griffig dargestellt, weil er erkannt hat, wie wichtig es ist, dass wir uns in Deutschland auch in der Produktion unterscheiden von der verlängerten Werkbank in Fernost. Und hinter dem Satz steckt auch vieles von dem, was sich vor 20, 25 Jahren im Unternehmen verändert hat.

 

Zur Person

Heribert Rohrbeck steht kurz vor seinem 60 Geburtstag. Der gebürtige Freiburger hat in Stuttgart Luft- und Raumfahrttechnik studiert und anschließend sieben Jahre in diesem Bereich im Rheinland gearbeitet. 1994 ist er als Abteilungsleiter für die mechanische Konstruktion zu Bürkert nach Ingelfingen gekommen. Unter dem damaligen Chef Gerhard Hettinger durchlief er verschiedene Stationen, bevor er 2004 dessen Nachfolger als Geschäftsführer wurde.

Was hat sich denn verändert?

Rohrbeck: Als ich ankam, war Bürkert sehr hierarchisch geprägt. Jede Abteilung war für sich. Wenn wir ein neues Produkt entwickelt haben, dann hat die Produktion sich anschließend beklagt, dass es gar nicht so kleine Finger gibt, mit denen man so etwas montieren könnte. Angespornt von Gerhard Hettinger habe ich damals meinen Abteilungsleitertitel abgegeben und wurde Team-Coach eines kleinen interdisziplinären Teams. So haben wir ein prozessorientiertes Arbeiten erprobt, mit flachen Hierarchien, frühzeitiger Einbeziehung der verschiedenen Einheiten. Das war ein unglaublicher Kulturwandel in der Firma, der Jahre gebraucht hat, weil die Widerstände anfangs groß waren. Die Mühe hat sich gelohnt. Heute ist das Standard in der Firma. Es geht auch gar nicht mehr anders und in Zeiten der Digitalisierung ist es eindeutig ein Vorteil, sich von der rein funktionalen Denke gelöst zu haben.

 

Wie würden Sie die Unternehmenskultur heute beschreiben?

Rohrbeck: Sehr offen und transparent. Wir legen Wert auf die ehrliche Rückmeldung von unseren Mitarbeitern. Unsere Eigentümerfamilie Bürkert geht da mit gutem Beispiel voran. Noch eins ist uns wichtig: Auch wenn wir irgendwann mal 5000 Mitarbeiter haben, dann wollen wir immer noch die Kultur des kleinen Unternehmens erhalten, eine, die auf Vertrauen basiert.

 

Trotzdem sind Sie nicht im Arbeitgeberverband, nicht tarifgebunden. Warum nicht?

Rohrbeck: Nicht, um Geld zu sparen. Unsere Löhne orientieren sich eng an den Tariflöhnen. Den Gewerkschaften ist das trotzdem ein Dorn im Auge, auch wenn wir zu den Vertretern in der Region ein gutes Verhältnis haben. Wir wollen uns die Unabhängigkeit und Flexibilität erhalten, die in manchen Situationen so wichtig ist - auch für unsere weltweit 3000 Mitarbeiter.

 

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