Christian Berner: "Ich bin gekommen, um zu gewinnen"

Für Christian Berner hat sich im Corona-Jahr gezeigt, dass der Umbau der Berner-Group geglückt ist. Das erste Quartal zeigt mit starkem Wachstum nach oben. Jetzt will er mit neuen Projekten durchstarten.

 

Herr Berner, Sie sind vor kurzem zum zweiten Mal Vater geworden. Herzlichen Glückwunsch zur Tochter. Haben Sie genug Zeit für die Familie?

Christian Berner: Ja, vielen Dank. Die Zeit für meine Kinder nehme ich mir und erarbeite sie mir. Es ist eine der größten Herausforderungen für einen jungen Menschen, das zu regeln. Für mich heißt das, morgens meinen Sohn zu wecken und ihn abends ins Bett zu bringen. Und dann setze ich mich gerne danach noch mal hin und arbeite weiter.

 

Sie sind selbst aufgewachsen in einem schnell wachsenden Unternehmen. Wie haben Sie das erlebt?

Berner: Das Wichtigste sind die Menschen. Ob der Gärtner, dem ich geholfen habe, oder der Lagerist bei der BTI, wo ich gearbeitet habe. Die Mitarbeiter waren immer fair zu mir und haben mich nach meiner Leistung behandelt. Da wurde auch mal geflucht. Später habe ich Messen mit der Vertriebsmannschaft durchgezogen. So entstand automatisch das Verantwortungsbewusstsein und der Respekt vor unseren Mitarbeitern. Das haben meine Eltern mir immer vorgelebt.

 

War es dann kein Problem, vom Kollegen zum Chef zu werden?

Berner: Doch. Ich war noch nicht mal volljährig, da kam eine Frau mit einem Kuchen zu mir und flehte: Bitte schmeißen Sie meinen Mann nicht raus. Man muss lernen, mit solchen Situationen umzugehen. Man muss bis zu einem gewissen Grad die Ambivalenz managen: Wir wollen Leistung, wir wollen Erfolg in einem globalen Wettbewerb, und gleichzeitig soll es eine harmonische Familie, eine Gemeinschaft sein. Das geht nicht immer. Es braucht das Gefühl, im Einzelfall das Richtige zu tun.

 

Wurde der Mitarbeiter entlassen?

Berner: Nein, wir haben einen Platz in einer Tochterfirma gefunden. Aber es war hart. Kritisch wäre, wenn man in solchen Fällen gleichgültig wird. Das ist in einem Familienunternehmen anders als für einen Manager in einem Großkonzern.

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Gute Köpfe zu finden ist in Hohenlohe nicht ganz einfach. Trotzdem war der Schritt, die Zentrale nach Köln zu verlegen, weitreichend. Viele Hohenloher fragen sich immer noch: War das wirklich nötig?

Berner: Ja, denn wir haben früh und richtig gehandelt. Heute bauen Hohenloher Firmen Technologiezentren in Karlsruhe oder München. Da redet nur keiner drüber. Alle haben die gleichen Probleme. Die Top-Talente gehen auch nicht nach Stuttgart, sondern nach Berlin. Wir sind ein sehr attraktiver Arbeitgeber. Trotzdem braucht man heute länger, um an gute Arbeitskräfte zu kommen. Durch den Schritt nach Köln sichern wir auch den Standort Hohenlohe. Und wir bleiben flexibel. Wer in Künzelsau arbeiten will, der darf hier arbeiten.

 

Dass es im Corona-Jahr nicht ganz so zügig nach oben geht, war klar. Wie sieht es inzwischen aus?

Berner: Da darf ich widersprechen. Wir sind unseres Erachtens der Corona-Champion in unserem Wettbewerb. Unsere Mitarbeiter waren nur wenige Wochen in Kurzarbeit, weil wir bei Leistung und Wachstum anderen ein Stück voraus sind. Im vergangenen Sommer konnten wir unser Bankenrating verbessern. Jetzt sind wir im Kerngeschäft im ersten Quartal des Geschäftsjahrs über 25 Prozent gewachsen und gewinnen Marktanteile. Das ist der Beweis, dass die Transformation des Unternehmens Früchte trägt.

Kerngeschäft heißt Berner und BTI. Wie sieht das im Detail aus?

Berner: Wir haben beispielsweise im Fahrzeugbereich ein starkes Wachstum von 25 Prozent. Stärkste Region ist Südeuropa mit Frankreich. Im E-Commerce haben wir 2021 ein Plus von 30 Prozent, und es zeigt sich, dass dieses Online-Geschäft stabil auch im ersten Quartal ist. Gleichzeitig haben wir massiv in Logistik, IT und den Außendienst investiert. Der Gruppenumsatz im Juni lag bei 110 Millionen Euro. Es ist der stärkste Juni der Unternehmensgeschichte.

 

Was erwarten Sie fürs Gesamtjahr?

Berner: Wir erwarten Zuwachs. Mehr lässt sich derzeit kaum sagen.

 

Und beim Gewinn?

Berner: Dazu äußern wir uns grundsätzlich nicht. Aber auch die Profitabilität legt zu.

 

Wie sieht es bei Caramba aus?

Berner: Da sehen wir im ersten Quartal die erwartete Umsatzdelle, weil wir letztes Jahr durch die Umstellung auf Desinfektionsmittel eine Sonderkonjunktur hatten, mit zahlreichen Einmalaufträgen. Beim schlechten Wetter in diesem Jahr wurden weniger Autos gewaschen. Und zu guter Letzt wurden auch Aufträge verschoben.

 

Würth musste die Preise zuletzt anheben. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Berner: Auch wir merken immense Preissteigerungen auf der Rohstoffseite und müssen die weitergeben. Wir sind aber gut aufgestellt beim Thema Verfügbarkeit. Wir haben keine Versorgungsengpässe. Es gibt Produkte, wo wir unter Druck gekommen sind, aber wir haben neue Lieferanten aufgetan. Da bin ich auf unser Team sehr stolz.

 

Zur Person  
Christian Berner (37) ist seit 2012 Chef der Berner Group mit aktuell 8200 Mitarbeitern. Sein Vater Albert Berner, der das Unternehmen 1957 gegründet hatte, gab die Leitung bereits 1997 ab. Christian Berner ist verheiratet und hat zwei Kinder "und einen Dackel - der ist wichtig", wie er selbst betont. Seine Leidenschaft gilt dem Kampfsport. Nach Karate und Boxen betreibt er nun Brazilian Jiu-Jitsu. Sein Ziel ist der schwarze Gürtel. 

Sie haben viel in die Logistik investiert. Was gehen Sie als nächstes an?

Berner: Wir wollen in der Fläche präsenter sein und investieren in unsere Shop-Strategie in Städten über 500 000 Einwohner. Das alles ist kundenorientiert ausgerichtet. Das größte interne Projekt ist aber, mit der SAP-Cloud S/4Hana durchgängige Standards herzustellen. In den nächsten Jahren zählt nicht mehr nur der Fleiß, da geht es um die Mikrosteigerung in der Masse. Optimierung läuft dann über systematische Datenauswertung. Wir haben früher als andere begonnen, aber der Weg ist lang.

 

Seit kurzem sind Sie nun Alleineigentümer der Berner Group. Was bedeutet das für Sie?

Berner: Noch mehr Verantwortung für mich, für unsere Mitarbeiter vor allem Stabilität. Ich kann die Strategie, die Transformation, die wir in den vergangenen Jahren umgesetzt haben, jetzt noch stärker treiben. Bei den Wettbewerbern ist die Nachfolge noch nicht vollzogen. Wir sind der einzige im globalen Markt, der diesen Schritt hinter sich hat.

 

Wie lange wollen Sie denn an der Spitze der Firma bleiben?

Berner: Noch 40 Jahre.

 

Ihr Vater hat kürzlich über Sie gesagt: "Er macht das gut." Das schien sehr respektvoll gemeint, und mehr wäre von einem echten Hohenloher wohl als Lobhudelei zu werten. Welche Rückmeldung erhalten Sie von ihm?

Berner: Das ist eigentlich schon ein Superlativ. Mein Vater ist brotehrlich. Und er hat ein klares Wertegerüst. Wir stimmen überein, was die Vorstellung von einem Familienunternehmen, aber auch was Leistung angeht. Deshalb freue ich mich über das Lob, aber ich bin ihm auch für Kritik dankbar. Auch ein Junior-Berner braucht jemanden, der mit objektiver Distanz mal sagt: Das musst du anders machen. Und wir sind beide Sportler, beide ehrgeizig. Deshalb versteht er, wenn ich sage: Ich bin gekommen, um zu gewinnen.

 

Und wie machen Sie das dann mit Ihren Kindern? Sollen sie auch einmal in die Firma einsteigen?

Berner: Wer schon geplant hat, wann man den Kindern den Schnuller abgewöhnt, ist hinterher oft deutlich demütiger. Wir müssen also abwarten. Der Plan ist, dass wir großen Wert auf die Ausbildung legen. Die Mitarbeiter, die ich rekrutiere, waren auf internationalen Schulen, konkurrieren mit Talenten weltweit. Deshalb wünschen wir uns, dass beide Kinder die Möglichkeit bekommen, einen sehr guten Abschluss zu machen. Ob sie dann in die Firma wollen, bleibt ihnen überlassen. Sie sollen einfach die Chance haben, sich zu entwickeln.

 

 

 

 

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