Warum Kaufland in Australien vorsichtig ist

Neckarsulm  Die Schwarz-Gruppe möchte beim Start auf dem fünften Kontinent die Fehler vermeiden, die Lidl in den USA gemacht hat. Eine Analyse von unserem Redakteur Manfred Stockburger.

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Montage: HSt, Foto: totajla/stock.adobe.com

Zwischen Begeisterung und banger Erwartung bewegt sich die Gefühlswelt im australischen Lebensmittelhandel angesichts der Tatsache, dass der Markteintritt von Kaufland bevorsteht. Während die Unternehmensspitze in Neckarsulm noch keinen Starttermin verraten möchte, erwarten australische Medien, dass die ersten Filialen bereits 2019 an den Start gehen sollen. Klar ist, dass Kaufland bei der Personalsuche in Australien auf die Tube drückt − vor allem in der Gegend um Melbourne.

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Vorstandschef Patrick Kaudewitz möchte das Thema lieber nicht so hochängen. "Australien ist wenig spektakulär", sagt er. "Alles läuft sehr ruhig und geordnet, so wie wir es uns vorgestellt haben." Nachdem die Grundsatzentscheidung für den Markteintritt gefallen sei, befinde man sich nunmehr mitten in der Akquisephase. "Wir sind punktgenau im Plan, was die Anzahl an Grundstücken angeht, die wir uns schon gesichert haben." Eine Zahl nennt Kaudewitz, der vor seinem Wechsel zum Schwesterunternehmen die erste Phase der Lidl-Expansion in den USA verantwortet hatte, nicht. "Parallel baut sich Zug um Zug das Mitarbeiterteam auf", sagt er. Erste Landeschefin wird Julia Kern.

"Der Markt ist relativ einfach zu lesen", erklärt der Kaufland-Vorstandschef. Nicht nur auf die Erwartungen der Kunden schaut Kaufland dabei, sondern auch auf die Regierung. "Von der Politik werden wir in einer Form unterstützt, wie ich es noch nicht erlebt habe", sagt Kaudewitz.

Regierung möchte mehr Wettbewerb

Auch Schwarz-Gruppen-Chef Klaus Gehrig gibt sich zuversichtlich, was Australien angeht − weil die Struktur dort sehr europäisch sei, jedenfalls in den Ballungsgebieten um Brisbane, Sydney, Melbourne und Adelaide. "Der Markt ist vielversprechend", sagt er. "Dort gibt es ein Oligopol, das den Markt beherrscht. Nach Zahlen des "Australian" kommt Woolworths auf einen Marktanteil von 36 Prozent, Coles kommt auf 33 Prozent − und dann kommt schon Aldi mit einem Marktanteil von 12,5 Prozent. "Die Regierung möchte, dass ein weiterer Händler dazukommt und mehr Wettbewerb entsteht, so dass die Preise sinken", erzählt Gehrig.

Auch die Lieferanten − vor allem die mittelständischen − begrüßten die Ankunft eines neuen Marktteilnehmers. "Die haben bisher nur zwei mögliche Abnehmer", sagt Gehrig: Woolworths und Coles. "Entscheiden sie sich für den einen, sind sie an diesen gebunden und kommen mit dem anderen nicht mehr ins Geschäft." Die Unzufriedenheit der Lebensmittelindustrie sei einer der Gründe, warum die Regierung Kaufland so aktiv beim Markteintritt unterstütze.

Holpriger Lidl-Start in den USA

Vor dem Lidl-Start in den USA hatten sich die Neckarsulmer allerdings ebenfalls sehr optimistisch angehört. "Wir haben unseren Eintritt in die USA sehr gut vorbereitet und so können wir von einem gelungenen Start in den USA sprechen", sagte Klaus Gehrig noch vergangenen Sommer.

Ein Jahr nach dem Start klingen die Stimmen zum Spiel deutlich zurückhaltender. "In Amerika gibt es in jedem Bundesstaat völlig andere Marktverhältnisse", analysiert Patrick Kaudewitz. Das sei in Australien viel homogener.

Mehr als 1000 Kilometer Entfernung liegen zwischen der aktuell südlichsten und der nördlichsten Lidl-Filiale in den USA. "Wir müssen ganz andere Distanzen überbrücken − und da kommen Sie schon einmal durch extrem dünn besiedelte Landstriche", sagt Lidl-Vorstandschef Jesper Hojer.

Die Geografie ist aber nicht das einzige Problem. "Wir kennen unsere Baustellen. Wir wissen, was wir verändern müssen, um den amerikanischen Markt noch besser zu bedienen." Oft sind das vermeintliche Kleinigkeiten: "Einen Handzettel zu verteilen, ist in den USA eine ganz andere Herausforderung als in Europa." Mit der Ablösung des US-Chefs Brendan Proctor kurz vor Pfingsten hat der Vorstandsvorsitzende eine weitere Korrektur vorgenommen. "Bei den Filialen, die wir jetzt eröffnen, sehen wir, dass bei den Kunden auch ankommt, was wir machen." Es gebe viel Potenzial.

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Für Gehrig ist klar, warum der Neustart, von dem er spricht, notwendig geworden sei: "Das schnelle Tempo hat uns zwar vorangebracht", sagt er. "Aber jetzt müssen wir nachhalten, um das Wachstum zu sichern." Drei Jahre, so schätzt er, werde es dauern, bis die Folgen der Fehler wieder aufgeholt seien. Die Kosten sind enorm: 4000 Mitarbeiter hat Lidl in den USA, deren Arbeit unabhängig von der Zahl der Filialen benötigt wird. Und eines von drei Logistikzentren ist jedenfalls noch nicht in Betrieb.

"Sorgfalt geht vor Geschwindigkeit. Wir konzentrieren uns jetzt darauf, die wichtigen Dinge richtig zu machen", sagt Hojer. Zahlen lässt sich der Lidl-Chef keine entlocken, nachdem die Prognose von vor einem Jahr nur zur Hälfte erfüllt ist. Klar ist nur: Alle Träume vom schnellen Start in Ohio, Texas oder in Kalifornien sind bis auf Weiteres vom Tisch, auch wenn sie zumindest teilweise auf der Expansionskarte noch aufgeführt sind. "Wir fokussieren uns erst einmal auf die Gebiete, in denen wir schon sind." Weitere Logistikzentren für neue Regionalgesellschaften würden zurzeit nicht gebaut.

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Das Kaufland-Management ist also vorgewarnt. Dass man sich − wie Lidl offenbar in den USA − nicht intensiv genug um das Thema Australien gekümmert habe, möchte sich die kleine Lidl-Schwester aber nicht nachsagen lassen. Die zusätzliche Zeit und ein höheres Reisebudget nimmt der Vorstand dafür gerne in Kauf. Den australischen Kunden, die auf niedrigere Preise hoffen, kann es allerdings nicht schnell genug gehen.

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