Lidl-Chef: „Das war falsch“ (09.04.08)

Von Manfred Stockburger

Konzern-Chef Klaus Gehrig holt nach der Bespitzelungs-Affäre zum Befreiungsschlag aus. Foto: Archiv/Dittmar Dirks

Neckarsulm - Klaus Gehrig hat sich mächtig geärgert, als er am Sonntag bei sich zu Hause vor dem Fernseher saß und zuschauen musste, wie in Berlin bei Anne Will über Lidl diskutiert wurde. Ohne ihn. Die Einladung zum Mitdiskutieren hatte das Unternehmen ausgeschlagen. „Das war falsch“, sagt Gehrig, der 59-jährige Konzernchef der Neckarsulmer Schwarz-Gruppe. Genauso falsch wie das Verhalten, das Lidl überhaupt in diese Situation hineingebracht hat. „Wir haben Fehler gemacht“, erregt sich der Mann, der Lidl großgemacht hat und jetzt als Chef der Dachgesellschaft SUT die Verantwortung für die gesamte Schwarz-Gruppe trägt.

Frank-Michael Mros, 44, ist seit Ende 2005 Deutschlandchef Lidl

Jetzt soll endlich gehandelt werden in Neckarsulm. Am Montag hatte sich das Unternehmen noch geziert und die Fragen der Heilbronner Stimme nicht beantwortet (wir berichteten). Am Dienstag dann der überraschende Sinneswandel. Plötzlich gibt es einen Termin mit Gehrig und mit Frank-Michael Mros, dem Deutschlandchef des Discounters. Lidl-Vorstandschef Wilfried Oskierski ist privat verhindert – sonst wäre auch er dabei gewesen bei diesem denkwürdigen Gespräch in der Neckarsulmer Stiftsbergstraße. Einem Gespräch, das einen Wendepunkt in der Lidl-Geschichte markieren könnte.

Mangelnde Sensibilität Zunächst klingt alles wie früher: „Es gibt Probleme vor allem mit unerfahrenen Geschäftsführern“, sagen Gehrig und Mros, beide, wie die Lidl-Kleiderordnung vorgibt, ohne Krawatte. „Bedauerliche Einzelfälle“ seien es gewesen. Einzelne Detektive hätten eine „gewisse Eigendynamik entwickelt“. Die Spitzenmanager kritisieren die „mangelnde Sensibilität“ in ihrem Unternehmen.

Es sind auch durchaus interessante Fakten dabei, etwa dass in der ersten Woche, wenn Detektive in die Filialen kommen, 20 bis 30 Kundenwarendiebe ertappt werden – oft werden Detektive von den Filialleitern angefordert. Oder dass in der Anfangsphase des Einwegpfandes über 200 Filialleiter überführt worden seien, die zum Teil fünfstellige Summen veruntreut hätten. Probleme in der internen Kommunikation? „In der Firma gibt es kein Defizit an Informationen.“ Überraschende Einsichten sind das noch nicht.

Dann plötzlich bekommt das Gespräch eine neue Wendung. „Wir kommen einfach viel zu langsam auf den Punkt“, sagt Gehrig und haut auf den Tisch. „Wir lassen uns treiben. Jetzt ist Schluss mit lustig.“ Was bei der Videoüberwachung der Mitarbeiter passiert ist, „das widerspricht den Unternehmensgrundsätzen, den Führungsgrundsätzen“, stellt er klar. „Das ist Schmutz, den wir alle als Schmutz empfinden“, sagt Frank-Michael Mros, 44. „Das dulden wir nicht mehr“, ergänzt Gehrig und blickt hinüber zu seinem Deutschlandchef. „Gell, Herr Mros. Wir stellen uns jetzt der Situation und sagen: Das war falsch.“

Details des Überwachungs-Falls will Klaus Gehrig nicht diskutieren. „Wir haben auf Null gestellt. Jetzt geht es darum, die Zukunft zu gestalten“, sagt er. Immerhin erkennt er die „mangelnde Dienstaufsicht“ der Neckarsulmer Zentrale an. Und er stellt heraus, dass keine Mitarbeiter, die in den Protokollen auftauchen, Nachteile erlitten.

Das Versteckspiel ist zu Ende, betont der Konzernchef: „Wer mit uns sprechen will, mit dem sprechen wir. Ab sofort spricht immer der, der die Verantwortung trägt.“ Nach innen wie nach außen: „Man darf bei allen guten Ergebnissen nicht den Blick für die Mitarbeiter und die Öffentlichkeit verlieren.“

Transparenter will Lidl werden. Auch im Umgang mit der Belegschaft: „Ein Mitarbeiter muss wissen, wann er in den Brunnen fällt“, sagt Mros. Allein nach Kennzahlen zu führen, reiche nicht aus. „Wir müssen uns auch aktuellen Fragen stellen, und gesellschaftlichen Fragen.“ Für Gehrig ist deswegen klar: „Die Öffentlichkeitsarbeit muss sich ändern.“ Auch Fotos von den Managern werde es jetzt geben. Irgendwann huscht ein Lächeln über Gehrigs Gesicht: „Wir überholen uns ja selbst“, staunt er über das, was ihm da über die Lippen kommt.

Neues Verhalten Es soll nicht bei Worten bleiben: „Wir haben den Umgang mit den Mitarbeitern geändert“, sagt Gehrig. „Wer den neuen Regeln nicht entspricht, für den haben wir im Unternehmen keinen Platz mehr.“ Unter anderem soll jetzt auch bei Lidl eingeführt werden, dass die Beschäftigten ihre Vorgesetzten benoten können. Bei Kaufland habe das Unternehmen damit gute Erfahrungen gemacht. Schon nach den Verdi-Attacken hatte Gehrig unter dem Stichwort „Projekt Teamkultur“ bei Lidl einen Veränderungsprozess angestoßen, der jetzt eine neue Dynamik bekommt.

Eine Gretchenfrage bei Lidl ist das Thema Betriebsrat. Wie will es das Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen halten? „Ich bin nicht gegen Betriebsräte, wenn die Initiative von den Mitarbeitern ausgeht“, sagt Klaus Gehrig. „Nur dagegen, dass die durch Druck von außen zustande kommen.“ Er wolle lediglich verhindern, dass man in der Gewerkschaft Mitglied sein müsse, um bei Lidl arbeiten zu können. „Wir gehen das Thema jetzt auch an“, erklärt der Konzernchef. Bisher gibt es in nur sechs von 2900 Filialen Arbeitnehmervertretungen und in 17 der 34 Regionalgesellschaften. „Mit denen arbeiten wir gut zusammen.“

Für die Mitarbeiter gibt es Überraschungen – und auch für die Kunden: Ihnen winkt eine finanzielle Entschädigung für den Skandal – auf diese Weise möchte das Unternehmen verlorenes Vertrauen zurückgewinnen. „Wir haben uns auf die Fusion von Netto und Plus vorbereitet und Mittel bereitgestellt, um darauf mit Sonderaktionen reagieren zu können.“ Jetzt hat das Kartellamt den heiratswilligen Wettbewerbern einen Strich durch die Rechnung gemacht. „Was machen wir jetzt?“, sagt er und blickt fragend hinüber zu Mros. Die Antwort gibt Gehrig selbst: „Ich glaube, wir machen es trotzdem.“ Denn diese Sprache, sagt Klaus Gehrig verstehen die vielleicht 30 Millionen Lidl-Kunden in Deutschland. Das habe er im Lauf der Zeit gelernt.